CAOS E MANAGEMENT - IV parte e fine.

Se avete avuto la pazienza di leggere i tre post precedenti, potete comprendere come, visto che i sistemi non-lineari e complessi sono molto più imprevedibili di quelli semplici e lineari, l'intera nozione di pianificazione basata sulla predizione di eventi futuri debba essere ripensata. Un detto popolare sembra avere piena coscienza di questa caratteristica dei sistemi non-lineari: “Se vuoi far ridere Dio, parlagli dei tuoi piani”. Quindi, dato che nessuno ha la sfera magica, è più utile strutturarsi in modo da accettare l'imprevedibilità, reagire velocemente, adattarsi ai cambiamenti quando si presentano e interpretare il potenziale di futuri mutamenti in modo efficace, piuttosto che attrezzarsi per qualcosa che non verrà mai e che forse, se verrà, sarà soverchiante. Chi ha letto “Il deserto dei Tartari” di Buzzati sa cosa intendo.
La miglior strategia generale per il successo è sviluppare una forma mentis organizzativa che veda l'organizzazione come un complesso sistema adattivo. Quando l'organizzazione è capace di rispondere in modo adattivo, il caos genera creatività.

Il ruolo della creatività è la produzione spontanea di idee che potrebbero implicare nuove iniziative d'affari per l'organizazione. Tipicamente, le nuove idee generano instabilità nell'organizzazione perchè possono comportare deviazioni dai piani precedenti e la ridirezione di energie che erano dedicate al raggiungimento degli obiettivi prefissati dal management. E’ proprio questo processo che alla fine produce alcune rotture estremamente produttive. In questo senso, possiamo dire che la creatività genera caos.

Senza il caos non può nascere nulla di nuovo. La vita stessa è basata proprio su sistemi non-lineari: il battito cardiaco di una persona sana non ha periodicità costante, come si è sempre ritenuto; anzi, il battito cardiaco costante spesso preannuncia situazioni patologiche per l'individuo, come l'infarto.

Attrattori e Biforcazioni

Il concetto di attrattore ci torna ora utile per capire perché i dipendenti di un’azienda si comportano in un determinato modo. Ciascuno, all'interno di una organizzazione, si comporta sempre secondo gli attrattori presenti in tale sistema non-lineare. D’onde la conclusione che i dipendenti non sono mai “resistenti” al cambiamento: semplicemente essi agiscono in base agli attrattori. Il problema per un manager non è quindi come superare le resistenze dei dipendenti; invece, la sfida che egli si trova di fronte è come adoperarsi affinchè nuovi, più efficaci attrattori emergano. I leaders capaci hanno sempre saputo come fare ciò in modo intuitivo, sviluppando condizioni organizzative in cui i dipendenti erano “attratti” a lavorare produttivamente, con buona qualità e con soddisfazione. Quando capitano impedimenti nell'efficacia organizzativa, i leaders efficienti sanno come aiutare l'organizzazione a “biforcarsi” verso nuovi e più utili attrattori.

Auto-organizzazione ed Emergenza

La prossima caratteristica dei sistemi non-lineari che esamineremo è la capacità di auto-organizzazione, che si riferisce a un processo che nasce e si sviluppa in maniera autonoma, piuttosto che a seguito dell’imposizione di forze esterne. Studi recenti sui sistemi auto-organizzati hanno mostrato come nuovi, inaspettati modelli e strutture emergono spontaneamente dall'interagire di componenti di un sistema non-lineare quando questo è posto nelle corrette condizioni di operare. Le nuove strutture emergenti sono caratterizzate da una maggior coordinazione e coerenza tra i componenti del sistema rispetto a precedenti “stati di equilibrio”. Tecnicamente, l'auto-organizzazione rappresenta l'emergenza di nuovi attrattori che danno forma al comportamento di un sistema.

Uno dei pionieri degli studi sull'auto-organizzazione, il premio Nobel Ilya Prigogine, ha messo in evidenza come la via attraverso la quale le nuove strutture che emergono nell'auto-organizzazione di un sistema sono parzialmente il risultato dell'amplificazione e dell'incorporazione di eventi casuali. Cioè, l'auto-organizzazione determina l'emergere delle nuove strutture attraverso l'uso vantaggioso degli accidenti e degli eventi inaspettati, proprietà che viene chiamata "serendipità" (serendipity), ovvero “l’arte di trovare ciò che non si cercava.”

Un fattore cruciale è la necessità di un contenitore del processo di auto-organizzazione. Un sistema che si sta auto-organizzando ha bisogno di essere un sistema integro, con dei precisi confini che lo imbrigliano, vale a dire le regole dell'interazione, le direttive che promanano dall'autorità e la coscienza dell'importanza del lavoro di gruppo all'interno dell'organizzazione. Ciò è particolarmente significativo perché siamo di fronte alla tendenza, in molte aziende moderne, a smantellare i tradizionali confini gerarchici. L'auto-organizzazione richiede invece sia dei confini ben chiari per tenere il sistema integro, sia dei modi per assicurare dei varchi in questi confini, per quello che il contatto vitale con l'ambiente richiede. E dipendenti e manager devono lavorare sempre insieme per stabilire nuovi confini.

Perciò, la teoria dei sistemi non-lineari mostra che i managers hanno due ruoli chiave: rafforzare i confini per proteggere l'integrità del sistema e contemporaneamente connettere i vari sottosistemi ad altri sottosistemi presenti sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione. Recentemente, proprio per questo motivo, diverse compagnie hanno trovato utile portare i clienti all'interno dell'azienda e mandare i dipendenti fuori, sui mercati.

Di fatto processi di auto-organizzazione avvengono quotidianamente nella realtà. Si può affermare che la capacità di auto-organizzazione è innata e richiede solo condizioni appropriate per manifestarsi. Certe politiche o pratiche organizzative possono però impedire l'emergere del cambiamento auto-organizzativo, come ad esempio, un controllo burocratico troppo rigido, il non permettere che l'informazione affluisca a tutti i livelli, il tenere i dipartimenti o le varie funzioni isolate dal resto dell'organizzazione. La sfida cui deve far fronte il manager, a qualsiasi livello in un'azienda, è quella di sgombrare il terreno da quegli ostacoli che impediscono all'auto-organizzazione di prender piede.

Condizioni di Biforcazione o Lontane dall'Equilibrio

L'auto-organizzazione, in quanto emergenza di nuovi attrattori, può essere vista come un processo di biforcazione. Un altro modo per capire la biforcazione sta nel concetto di condizioni lontane dall'equilibrio, quelle condizioni che consentono ad un sistema di essere influenzato o cambiato da eventi piccoli e casuali. Le nuove strutture che emergono sono il risultato dell'amplificazione e dell'incorporazione degli eventi casuali.

Una situazione di equilibrio in un'azienda o in una istituzione può essere ritrovata nell'isolamento tra i dipartimenti, o tra le funzioni, o nei vari meccanismi di azione manageriale, inclusa la catena gerarchica del comando, i metodi di controllo, le strategie per la gestione degli scostamenti dalle previsioni, la pianificazione degli imprevisti, e così via. La condizione di non-equilibrio sorge quando accade un cambiamento o un'interferenza con le costrizioni e le rigidità imposte dall'equilibrio. Le rigide demarcazioni vengono attraversate, il sistema viene sfidato in modo tale che i precedenti meccanismi operativi, i processi e le configurazioni usuali non sono più sufficienti a far fronte alla nuova sfida. Quando un sistema organizzato o un’unità di lavoro è in contatto rispondente e vitale con altri sistemi o con l'ambiente , si può dire che è in una condizione lontana dall'equilibrio. In un ambiente di lavoro dove le costrizioni dell'equilibrio non dominano il sistema, le persone sono costantemente in auto-organizzazione all'interno del compito che il gruppo deve portare a termine.

Quindi il dovere dei leader è certamente quello di definire i compiti di un gruppo o di una struttura, ma anche di fare in modo che si stabiliscano le condizioni che facilitano i processi di auto-organizzazione.

Inoltre, poiché la condizione di lontananza dall'equilibrio si stabilisce quando l'informazione che circola in un sistema è alta, qualsiasi metodo che incrementi il flusso di informazioni può funzionare come catalizzatore. Questo include, ad esempio, azioni per incoraggiare i dipendenti a dar voce alle loro idee, percezioni o opinioni, invece che cercare di tenere tutto calmo il più a lungo possibile e mantenere il gruppo sotto la pressione della conformità.

Il fatto che l'auto-organizzazione sia, almeno in parte, il risultato dell'incorporazione delle deviazioni dal comportamento normato, significa che la funzione di controllo del manager, tesa a evitare distacchi dalla norma, deve essere rivista. I leaders di successo hanno sempre saputo far tesoro di qualsiasi cosa capiti, dagli incidenti ai cambiamenti nel mercato. Nei fatti, gli strateghi militari sanno che perdere una battaglia e ritirarsi possono essere mezzi per raggiungere l'obiettivo finale della vittoria.

Per finire: nella prospettiva dei sistemi non-lineari, come può una visione essere motivante se imposta dall’alto? Non avrà mai un reale impatto, eccetto magari sull’aumento delle resistenze dei dipendenti. Una “visione” può essere motivante solo se emerge dal gruppo. Compito dei manager non è quindi fare pressioni sui dipendenti perché seguano la “visione” dell'organizzazione, ma è quello di iniettarla poco alla volta come perturbazione nel sistema e fare in modo che diventi, se possibile, un attrattore.

Solo avendo presente questi riferimenti - novelli punti cardinali - e agendo in conformità ad essi, i manager possono rendere l'azienda o l'istituzione adatta alla sopravvivenza nell'ambiente cangiante, imprevedibile, globalizzato e…caotico del mondo d'oggi.