CAOS E MANAGEMENT - IV parte e fine.

Se avete avuto la pazienza di leggere i tre post precedenti, potete comprendere come, visto che i sistemi non-lineari e complessi sono molto più imprevedibili di quelli semplici e lineari, l'intera nozione di pianificazione basata sulla predizione di eventi futuri debba essere ripensata. Un detto popolare sembra avere piena coscienza di questa caratteristica dei sistemi non-lineari: “Se vuoi far ridere Dio, parlagli dei tuoi piani”. Quindi, dato che nessuno ha la sfera magica, è più utile strutturarsi in modo da accettare l'imprevedibilità, reagire velocemente, adattarsi ai cambiamenti quando si presentano e interpretare il potenziale di futuri mutamenti in modo efficace, piuttosto che attrezzarsi per qualcosa che non verrà mai e che forse, se verrà, sarà soverchiante. Chi ha letto “Il deserto dei Tartari” di Buzzati sa cosa intendo.
La miglior strategia generale per il successo è sviluppare una forma mentis organizzativa che veda l'organizzazione come un complesso sistema adattivo. Quando l'organizzazione è capace di rispondere in modo adattivo, il caos genera creatività.

Il ruolo della creatività è la produzione spontanea di idee che potrebbero implicare nuove iniziative d'affari per l'organizazione. Tipicamente, le nuove idee generano instabilità nell'organizzazione perchè possono comportare deviazioni dai piani precedenti e la ridirezione di energie che erano dedicate al raggiungimento degli obiettivi prefissati dal management. E’ proprio questo processo che alla fine produce alcune rotture estremamente produttive. In questo senso, possiamo dire che la creatività genera caos.

Senza il caos non può nascere nulla di nuovo. La vita stessa è basata proprio su sistemi non-lineari: il battito cardiaco di una persona sana non ha periodicità costante, come si è sempre ritenuto; anzi, il battito cardiaco costante spesso preannuncia situazioni patologiche per l'individuo, come l'infarto.

Attrattori e Biforcazioni

Il concetto di attrattore ci torna ora utile per capire perché i dipendenti di un’azienda si comportano in un determinato modo. Ciascuno, all'interno di una organizzazione, si comporta sempre secondo gli attrattori presenti in tale sistema non-lineare. D’onde la conclusione che i dipendenti non sono mai “resistenti” al cambiamento: semplicemente essi agiscono in base agli attrattori. Il problema per un manager non è quindi come superare le resistenze dei dipendenti; invece, la sfida che egli si trova di fronte è come adoperarsi affinchè nuovi, più efficaci attrattori emergano. I leaders capaci hanno sempre saputo come fare ciò in modo intuitivo, sviluppando condizioni organizzative in cui i dipendenti erano “attratti” a lavorare produttivamente, con buona qualità e con soddisfazione. Quando capitano impedimenti nell'efficacia organizzativa, i leaders efficienti sanno come aiutare l'organizzazione a “biforcarsi” verso nuovi e più utili attrattori.

Auto-organizzazione ed Emergenza

La prossima caratteristica dei sistemi non-lineari che esamineremo è la capacità di auto-organizzazione, che si riferisce a un processo che nasce e si sviluppa in maniera autonoma, piuttosto che a seguito dell’imposizione di forze esterne. Studi recenti sui sistemi auto-organizzati hanno mostrato come nuovi, inaspettati modelli e strutture emergono spontaneamente dall'interagire di componenti di un sistema non-lineare quando questo è posto nelle corrette condizioni di operare. Le nuove strutture emergenti sono caratterizzate da una maggior coordinazione e coerenza tra i componenti del sistema rispetto a precedenti “stati di equilibrio”. Tecnicamente, l'auto-organizzazione rappresenta l'emergenza di nuovi attrattori che danno forma al comportamento di un sistema.

Uno dei pionieri degli studi sull'auto-organizzazione, il premio Nobel Ilya Prigogine, ha messo in evidenza come la via attraverso la quale le nuove strutture che emergono nell'auto-organizzazione di un sistema sono parzialmente il risultato dell'amplificazione e dell'incorporazione di eventi casuali. Cioè, l'auto-organizzazione determina l'emergere delle nuove strutture attraverso l'uso vantaggioso degli accidenti e degli eventi inaspettati, proprietà che viene chiamata "serendipità" (serendipity), ovvero “l’arte di trovare ciò che non si cercava.”

Un fattore cruciale è la necessità di un contenitore del processo di auto-organizzazione. Un sistema che si sta auto-organizzando ha bisogno di essere un sistema integro, con dei precisi confini che lo imbrigliano, vale a dire le regole dell'interazione, le direttive che promanano dall'autorità e la coscienza dell'importanza del lavoro di gruppo all'interno dell'organizzazione. Ciò è particolarmente significativo perché siamo di fronte alla tendenza, in molte aziende moderne, a smantellare i tradizionali confini gerarchici. L'auto-organizzazione richiede invece sia dei confini ben chiari per tenere il sistema integro, sia dei modi per assicurare dei varchi in questi confini, per quello che il contatto vitale con l'ambiente richiede. E dipendenti e manager devono lavorare sempre insieme per stabilire nuovi confini.

Perciò, la teoria dei sistemi non-lineari mostra che i managers hanno due ruoli chiave: rafforzare i confini per proteggere l'integrità del sistema e contemporaneamente connettere i vari sottosistemi ad altri sottosistemi presenti sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione. Recentemente, proprio per questo motivo, diverse compagnie hanno trovato utile portare i clienti all'interno dell'azienda e mandare i dipendenti fuori, sui mercati.

Di fatto processi di auto-organizzazione avvengono quotidianamente nella realtà. Si può affermare che la capacità di auto-organizzazione è innata e richiede solo condizioni appropriate per manifestarsi. Certe politiche o pratiche organizzative possono però impedire l'emergere del cambiamento auto-organizzativo, come ad esempio, un controllo burocratico troppo rigido, il non permettere che l'informazione affluisca a tutti i livelli, il tenere i dipartimenti o le varie funzioni isolate dal resto dell'organizzazione. La sfida cui deve far fronte il manager, a qualsiasi livello in un'azienda, è quella di sgombrare il terreno da quegli ostacoli che impediscono all'auto-organizzazione di prender piede.

Condizioni di Biforcazione o Lontane dall'Equilibrio

L'auto-organizzazione, in quanto emergenza di nuovi attrattori, può essere vista come un processo di biforcazione. Un altro modo per capire la biforcazione sta nel concetto di condizioni lontane dall'equilibrio, quelle condizioni che consentono ad un sistema di essere influenzato o cambiato da eventi piccoli e casuali. Le nuove strutture che emergono sono il risultato dell'amplificazione e dell'incorporazione degli eventi casuali.

Una situazione di equilibrio in un'azienda o in una istituzione può essere ritrovata nell'isolamento tra i dipartimenti, o tra le funzioni, o nei vari meccanismi di azione manageriale, inclusa la catena gerarchica del comando, i metodi di controllo, le strategie per la gestione degli scostamenti dalle previsioni, la pianificazione degli imprevisti, e così via. La condizione di non-equilibrio sorge quando accade un cambiamento o un'interferenza con le costrizioni e le rigidità imposte dall'equilibrio. Le rigide demarcazioni vengono attraversate, il sistema viene sfidato in modo tale che i precedenti meccanismi operativi, i processi e le configurazioni usuali non sono più sufficienti a far fronte alla nuova sfida. Quando un sistema organizzato o un’unità di lavoro è in contatto rispondente e vitale con altri sistemi o con l'ambiente , si può dire che è in una condizione lontana dall'equilibrio. In un ambiente di lavoro dove le costrizioni dell'equilibrio non dominano il sistema, le persone sono costantemente in auto-organizzazione all'interno del compito che il gruppo deve portare a termine.

Quindi il dovere dei leader è certamente quello di definire i compiti di un gruppo o di una struttura, ma anche di fare in modo che si stabiliscano le condizioni che facilitano i processi di auto-organizzazione.

Inoltre, poiché la condizione di lontananza dall'equilibrio si stabilisce quando l'informazione che circola in un sistema è alta, qualsiasi metodo che incrementi il flusso di informazioni può funzionare come catalizzatore. Questo include, ad esempio, azioni per incoraggiare i dipendenti a dar voce alle loro idee, percezioni o opinioni, invece che cercare di tenere tutto calmo il più a lungo possibile e mantenere il gruppo sotto la pressione della conformità.

Il fatto che l'auto-organizzazione sia, almeno in parte, il risultato dell'incorporazione delle deviazioni dal comportamento normato, significa che la funzione di controllo del manager, tesa a evitare distacchi dalla norma, deve essere rivista. I leaders di successo hanno sempre saputo far tesoro di qualsiasi cosa capiti, dagli incidenti ai cambiamenti nel mercato. Nei fatti, gli strateghi militari sanno che perdere una battaglia e ritirarsi possono essere mezzi per raggiungere l'obiettivo finale della vittoria.

Per finire: nella prospettiva dei sistemi non-lineari, come può una visione essere motivante se imposta dall’alto? Non avrà mai un reale impatto, eccetto magari sull’aumento delle resistenze dei dipendenti. Una “visione” può essere motivante solo se emerge dal gruppo. Compito dei manager non è quindi fare pressioni sui dipendenti perché seguano la “visione” dell'organizzazione, ma è quello di iniettarla poco alla volta come perturbazione nel sistema e fare in modo che diventi, se possibile, un attrattore.

Solo avendo presente questi riferimenti - novelli punti cardinali - e agendo in conformità ad essi, i manager possono rendere l'azienda o l'istituzione adatta alla sopravvivenza nell'ambiente cangiante, imprevedibile, globalizzato e…caotico del mondo d'oggi.

CAOS E MANAGEMENT - III

Alla fine del precedente post ci siamo chiesti che cosa hanno a che fare la teoria del caos e i sistemi non lineari con il lavoro dei manager. Le aziende e le istituzioni sono candidati ideali per i sistemi non-lineari poiché esse sono basate sulle complesse interazioni dei loro componenti: le persone, i materiali, le tecnologie. Quindi, le aziende e le istituzioni, in una ipotetica formalizzazione teorica, andrebbero descritte da equazioni non-lineari e, di conseguenza, mostrerebbero un comportamento congruente con ciò che stiamo apprendendo circa i sistemi non-lineari in generale.

Un aspetto cruciale di certe funzioni non-lineari è che esse mostrano la presenza di cosiddetti 'attrattori'. Questa sarà la caratteristica che noi ora prenderemo in considerazione, perché come concetto ci tornerà utile più avanti. Gli attrattori sono insiemi di punti, nell’ambito uno spazio matematico astratto, che modellano e descrivono il comportamento di un sistema per un periodo piuttosto lungo. Essi danno forma alla gamma dei possibili comportamenti di un sistema, tenuto conto delle condizioni che lo influenzano.

Un esempio molto semplice di attrattore è quello fornito da un bambino sull'altalena. Se il papà lo spinge una sola volta, l'altalena andrà avanti e indietro per un breve periodo di tempo e poi si fermerà nella posizione di partenza, che pertanto rappresenta un attrattore “a punto fermo”, perchè indica lo stato di arresto dell'altalena. Tuttavia, se il padre si mette a spingere l'altalena ogni volta che torna indietro ed il bambino manovra il suo corpo per darle un'ulteriore spinta, il comportamento dell'altalena sarà quello oscillatorio tra due punti chiamati “attrattore a ciclo limite'”.

Il comportamento oscillante dell'altalena è, naturalmente, causato dal modo con cui il padre la spinge e dall'inclinarsi avanti e indietro del figlio in modo appropriato. Sono questi fattori che fanno sì che l'originale attrattore a punto fermo dell'altalena (lo stato di arresto) si muova verso i nuovi attrattori a ciclo limite. Il passaggio da un attrattore ad un altro è chiamato biforcazione.

Un’altra considerazione da fare, prima di operare una sintesi e trarre delle conclusioni, è che tutti i managers affrontano i loro problemi a seconda di come essi concepiscono l’organizzazione. Una organizzazione può essere vista, per esempio, come una gerarchia di burocrati, come un organismo socio-culturale, o come un sistema basato sul potere. Dato che questi modelli non si escludono necessariamente a vicenda, un manager può lavorare, contemporaneamente o in tempi diversi e secondo le circostanze, utilizzandone più d'uno. Ma qualunque sia l’immagine, il comportamento e la pratica del manager saranno conseguenti ad essa.

Se un manager vede l’organizzazione come un sistema di potere, l'enfasi delle sue azioni sarà posta sulle manovre volte ad un aumento del potere proprio o del gruppo in cui opera.

La teoria del caos e quella dei sistemi non-lineari ci offrono un modello alternativo di organizzazione, un modello che, per molti aspetti, è migliore di quelli passati e fornisce importanti indicazioni su come i managers possano operare in modo più efficace.

L'immagine tradizionale e più diffusa dell’azione del management è classicamente basata su uno schema articolato in quattro punti, derivati da altrettanti presupposti:

1) Pianificare: azione basata sul presupposto che il futuro possa essere predetto accuratamente;

2) Organizzare: ai membri dell’organizzazione devono essere imposti compiti precisi.

3) Controllare: le deviazioni dalla norma e dalla pratica corrente devono essere ridotte;

4) Condurre: i leaders sono sempre 'esperti' e, concordemente, i loro obiettivi o 'visioni' sono sufficienti per la direzione e la motivazione dell'organizzazione.

Le scoperte nate dalla Teoria del Caos (la scrivo ora in maiuscolo in onore di Renè Thom, suo formulatore) demoliscono concettualmente certezze, tradizioni e prassi acquisite verso ciascuno degli assunti sopra elencati, tipici di un'immagine tradizionale dell'organizzazione. Le quattro tradizionali funzioni del management verranno confrontate e idealmente sostituite con altrettanti concetti derivati dai sistemi non-lineari:

1) Non-linearità

2) Attrattori e biforcazioni;

3) Auto-organizzazione ed emergenza;

4) Condizioni lontane dell'equilibrio.

Senza addentrarci nei formalismi matematici, nel prossimo articolo vedremo come tali concetti, tradotti in azioni, possano essere utilmente applicati nella conduzione di una organizzazione.
(segue)